做数字化转型建设其实更多是在做人情世故， 如果连最基本的这些都看不懂， 总想以数字化技术来解决问题， 大概览可能都是以失败告终。 有些时候技术并不是万能的， 但企业是真正离开了数字化技术万万不能吗？我想这是一个极具争议的话题， 身处位置不同， 视角不同， 答案也不尽相同， 事实证明企业如果真正利用好了数字化技术， 实现了技术与业务的融合， 真正实现了管理转型， 那么所得到的数字化红利是非常可观 的， 但可惜的是这种成功的案例太少了。
那为什么大部分企业数字化建设会失败！除了企业战略问题、 资金问题、 企业领导人的意识问题、 运 营管理问题等等， 还有一条原因是极易忽视的， 那就是信息部门本身的问题， 比如最常见的沟通问题，考验的是信息部门人员的情商， 而非技术能力， 众所周知， 信息部门人员大都是理工男， 惯用技术思维， 在沟通能力上缺乏，所以我们经常看到信息部门人员抱怨：业务部门没需求， 让我们看着办！是真的没需求吗? 其实业务部门需求很多，只是在沟通的 过程中， 信息部门人员说的过于专业话化， 动不动就什么字段、 什么数据库，什么 UI 界面、响应时间搞的业务人员一头雾水，云遮雾罩，感觉这数字化是如此的专业、 高深莫测， 于是干脆让信息部门去看着办吧， 你们专业你们做， 做好了我们直接用就是了！所以在整个需求沟通过程中都是鸡同鸭讲，无法同频，还能指望需求调研会深挖用户需求?
信息部门沟通能力缺乏， 是导致需求调研失败的其中一个原因， 而更主要的原因则是信息部门败于人情世故， 比如在企业数字化转型过程中， 部分企业信息部门总是孤军奋战， 这其中除了企业的认知问题， 更重要的还是信息部门的推进战术问题， 部分企业的 CIO自誉为数字化专家， 感觉高高在上，认为企业所有的人都不如自己专业，于是开启了“闭门造车” 或者“怼天怼地”或者“自嗨”模式， 如此何谈融合？因此在数字化建设进行过程中业务部门作壁上观也是有客观原因的， 同时也不难看出，信息部门需要的是盟友，需要企业内部更多部门的支持， 但前提是 CIO 要懂得、 学会与业务部门做朋友， 取得业务部门的信任与支持， 这不仅体现在信息部门的日常服务上， 更需要信息部门懂得人情世故， 在日常工作中学会结交盟友。 记住有时候干死数字化的不是技术， 有可能是企业的管理内卷。
除了内部的盟友， 信息部门还需外部生态伙伴的支持， 在数字化项目建设过程中一些 CIO 喜欢以甲方爸爸的姿态对乙方颐指气使， 在实施过程中就将双方关系搞的剑拔弩张， 其实任何事情都是可以 沟通解决的， 一些影响不大的小事也没必要上纲上线， 因为数字化转型建设并非软件上线就结束了， 后期还有很多的工作要进行， 比如二次开发、 接口对接、 常见问题处理等等， 很多时候数字化项目在实施期间扯皮不断与 CIO 的处事能力也不无关系， 不懂得人情世故，也可能造成后期大量的成本支出。 例如服务器中了勒索病毒， 那就需要协调多个服务商来支持， 查原因、 恢复服务等， 我曾听说某企业 CIO 由于人缘问题， 服务器中勒索后大半个月系统服务都未恢复正常， 因此不难看出对于生态伙伴而言，人情世故的处理需要更多的艺术性， 既要坚持既定原则， 又要有同理心，为合作伙伴多考虑一些、多分担一些。
企业数字化建设失败， 除了信息部门本身不懂沟通， 不懂企业内部的人情世故外， 还有一种现象是无法避免的， 且大都以失败告终， 那就是企业领导在数字化转型过程中的人情世故。 比如在数字化项目选型过程中， 某些企业领导以权力及工作之便指定供应商， 而此类供应商在整个建设过程中几乎是 脱离管控的， 因为其有某大领导的背书， 有些甚至不服从企业相关部门的管理，最终导致项目烂尾，虽然过程中有各相关部门的各种签字文件， 看似合法合规， 但大部分都是迫于某领导的权利， 人情世故在此演绎的淋漓尽致。所以不难看出， 人情关也是导致数字化失败的原因之一， 而这种原因往往被其他问题所替代， 有些部门或者人也有可能被背锅。
综上所述， 有人的地方就有江湖， 何况是企业各路大神云集的地方， 企业数字化看似做的是技术与工具， 实则做的是数字化江湖， 信息部门一方面需要召集各路大神支持， 而另一方面又要坚持原则处理好江湖里的各种问题， 所以在企业数字化转型过程中技术从来都不是问题， 难得是江湖里的人情世故，懂则工作游刃有余，不懂则寸步难行有可能成为背锅侠。
未经允许不得转载：Leafer » 数字化江湖里的人情世故
